Implementare ERP – studiu de caz (II)

Descrierea implementării şi rezultatele obţinute

Alpha Holdings” este o companie cu sediul în Aman, înfiinţată în anii 50 ai sec. XX. şi a devenit un conglomerat regional care cuprinde peste 12 firme în 10 ţări. În anii 90 a decis să fabrice un nou tip de produs industrial şi, în acest scop, a înfiinţat o nouă companie înregistrată în Ioradania, “Beta”.

Beta a angajat în jur de 300 de oameni şi a atins o cifră de afaceri de peste 10 mil.$. anual. Două treimi din producţie era exportată în alte ţări din Orientul mijlociu şi Europa.
În anul 2000, Iordania a semnat un tratat de liber schimb cu SUA, tratat care a avut un dublu impact asupra afacerii: aceasta a început să caute oportunităţi de export pe piaţa americană şi, pe de cealaltă parte, a început să îşi facă griji vis-a- vis de posibilitatea, mai plauzibilă, ca alţi competitori americani să exporte bunuri similare pe pieţele ei de desfacere. Aceste două aspecte relevante au fost amintite de staff-ul IT şi de managerul de proiect ca aflându-se la baza deciziei de a implementa un sistem ERP în cadrul companiei Beta – conştientizarea faptului că majoritatea firmelor americane utilizează sisteme similare.

Sentimentul a fost acela că pentru a concura pe piaţa americană şi pentru a-i concura pe exportatorii americani – implementarea unui ERP este o necesitate.Se poate decela o argumentaţie rationala cât şi o tendinţă puternică către un izomorfism mimetic – tendinţa unei organizaţii de a imita acţiunile unei alte organizaţii percepute ca fiind similare. (https://ro.xcv.wiki/wiki/Mimetic_isomorphism)


Pentru demararea proiectului, Beta, a publicat o cerere pentru oferte în câteva ziare iordaniene, în care se arăta interesată de identificarea unui pertener pentru consultanţă şi implementarea proiectului. Câteva companii s-au întâlnit cu reprezentanţii Beta şi au susţinut câteva prezentări. Pentru implementarea proiectului
fost selectată o companie pe care o vom numi generic Omega, companie care implementa un produs numit, deasemnea generic, “kERP system solution” – dezvoltat de o companie nord-americană cu care Omega avea un parteneriat în plan local (reseller).

“ERP system solution” urma să fie utilizat de aproximativ 40 de utilizatori, integrând 3 tipuri de module: financiar (registre, bunuri, active),aprovizionare (achiziţii, controlul stocurilor, controlul producţiei, vânzări)şi resurse umane (HR, salarizare).

Echipa de implementare a constat în 3 reprezentanţi ai clientuluisi 5 din partea societăţii Omega. Responsabil cu implementarea proiectului şi coordonatorul acestuia a fost desemnat managerul IT al societăţii Beta, pentru care aceasta era prima experienţă cu implementarea unui sistem ERP. El a fost ajutat de către doi colegi de la departamentul de IT, care au oferit consultanţilor servicii IT de bază (cum ar fi depanare PC) şi cu întocmirea de rapoarte. Omega a pus la dispoziţia clientului 3 specialişti, pe partea financiară (aceştia au avut şi rol de consultanţi pe partea de project management), lanţuri de aprovizionare şi pe modulul de resurse umane.Ei au fost asistaţi de un consultatnt IT, responsabil de conversia datelor şi întocmirea rapoartelor şi de un administrator de date de baze de date. O comisie de proiect alcătuită din persoane din managementul superior a fost înfiinţată cu scopul de a trasa direcţiile principale, de a supraveghea progresul implementării şi de a lua deciziile strategice. În mod curent, consultatntul pe proiect raporta managerului IT al Beta de două sau de trei ori pe săptămână şi discutau despre progresul implementării şi decizii. Managerul IT raporta mai departe către Beta CEO.

Proiectul a fost gândit să fie implementat în 6 luni. Acesta a fost planificat să includă o configuraţie de bază a sistemului ERP pentru acoperirea nevoilor clientului, bazat pe interviuri individuale luate de consultanţi utilizatorilor cheie din cadrul companiei. O serie de date au fost furnizate, cu fiecare modul având la dispoziţie o săptămână pentru a rula în paralel cu vechiul sistem, după care noul modul urma să între în etapa “go live” şi utilizatorii urmau să oprească folosirea vechiului sistem de informaţii. Au fost furnizate două niveluri de training: pentru angajaţii obişnuiţi
care introduceau în sistem tranzacţiile zilnice şi pentru “super-useri” – pentru cei care urmau să aibă acces la configurarea sistemului după ce contractul de
consultanţă acea să ia sfârşit.

Motivul selectării sistemului kERP şi al companiei care implementa această soluţie a fost preţul; ei au avut ofertă cu preţul cel mai mic. Când a fost întrebat, managerul proiectului de implementare al sistemului ERP, a enumerat o serie de motive suplimentare care au condus la decizia de implementare a unui ERP:

  • Ineficienţa cauzată de vechiul sistem de lucru utilizat în departamentul financiar şi de metodele bazate pe plimbatul hârtiilor din celelalte departamente, inclusiv fragmentarea datelor companiei şi calitatea scăzută a informaţiilor şi rapoartelor venite dinspre departamentul financiar.
  • Dificultăţile cauzate de creşterea rapidă a afacerii atât sub aspectul mărimii cât şi a plajei de produse au condus către nevoia companiei de raţionalizare a proceselor interne.

În orice caz, un alt membru al staff-ului Beta a indicat faptul că identificarea acestor cauze interne a fost făcută abia după decizia de a achiziţiona şi implementa un sistem ERP, de-a lungul întâlnirilor avute cu reprezentanţii Omega. Decizia iniţială, a susţinut el, a fost bazată pe intenţia de a imita firmele rivale din Statele Unite. Putem vedea această declaraţie ca fiind una semnificativă, în lumina rezultatelor implementării proiectului deoarece avem specialişti care susţin că factorii iniţiali din spatele deciziei de a implementa un sistem ERP, modelează în mod semnificativ rezultatele.

Rezultatele scontate şi evaluarea

După cum am remarcat anterior, un model de succes de sistem de informaţii a fost folosit pentru a modela procesul de strângere al datelor. În continuare, vom face un rezumat al situaţiei înregistrate după 2 ani de la implementarea sistemului ERP.

Calitatea sistemului ERP

În termeni de fiabilitate şi timpi de răspuns, majoritatea interviurilor realizate s-au referit la diferite probleme ale utilizării sistemului ERP. De exemplu, angajaţii departamentului de depozitare au declarat:”ne ia mai mult timp acum să ne facem treaba; datorită întârzierilor cauzate de supra-incarcarea serverului. Chiar şi atunci când sistemul funcţionează tranzacţiile înregistrate sunt prea lente”. Deasemenea, unul dintre membrii staff-ului din departamentul vânzări, a spus:”ni s-a spus că utilizând noul sistem ERP va fi mult mai uşor pentru noi să putem accesa informaţiile necesare şi să ne realizăm îndatoririle cu eforturi mai mici şi cu economie de timp. În orice caz, situaţia nu stă aşa, efortul depus şi timpii au crescut.” Managerul de proiect a acceptat că aceste probleme există şi a raportat că “există nevoia de a avea mai multe servere pentru că în momentul de fată avem unul şi lăţimea de bandă nu corespunde cerinţelor “.

Calitatea informaţiilor

În termeni de acurateţe, natura integrată a unui sistem ERP înseamnă că datele inexacte introduse într-un modul vor afecta operaţiuni efectuate de alte module conectate la acestea. Cu siguranţă acesta a fost cazul companiei Beta, datorită calităţii scăzute a datelor introduse de angajaţi. Managerul de proiect s-a plâns că “o serie de angajaţi nu au înţeles valoarea datelor şi importanţa introducerii lor cu atenţie. Necesită un efort uriaş şi un timp îndelungat să urmăreşti şi să corectezi fiecare informaţie eronată introdusă în sistem “.

Pe lângă problemele cu acurateţea datelor introduse în sistem, au fost semnalate şi probleme legate de calitatea informaţiilor produse de sistemul ERP, în particular vorbindu-se despre calitatea
scăzută a conţinutului şi formei rapoartelor de management. De exemplu, şeful departamentului financiar din Beta s-a plâns că “sistemul ERP a eşuat în a ne furniza tot felul de rapoarte pe care ne aşteptam să ni le pună la dispoziţie”. Cum staff-ul IT al Beta şi consultanţii externi ai Omega au eşuat în încercările lor de a oferi o soluţie “am rezolvat problema incluzând rapoartele furnizate de vechea aplicaţie în meniul noului sistem ERP implementat, furnizându-ne astfel rapoartele dorite de către vechea aplicaţie cu care angajaţii mei au experienţă şi ştiu să o folosească “.

Utilizarea sistemului ERP şi satisfacţia utilizatorilor

Pentru această evaluare, studiul a utilizat 3 sub-elemente:

  • Implicarea şi participarea utilizatorilor: în afara unor consultări superficiale, simpli utilizatori au raportat faptul că nu au fost în nici un fel încurajaţi să se implice în implementarea soluţiei ERP. După cum a observat unul dintre membrii staff-ului IT: “În cadrul implementării nu exista nici un rol pentru utilizatori. Ei au stat pe margine şi au urmărit ce se întâmplă.”
  • Percepţia asupra utilităţii sistemului: răspunsurile obţinute în urma interviurilor au fost în general negative şi adesea (vom vedea mai târziu) formulate în termeni de diferenţa între proiectarea sistemului şi realităţile existente, aşa cum de exemplu a formulta unul dintre membrii echipei de vânzări: ” Nu cred că sistemul în sine are vreo problemă dar el nu a fost proiectat pentru noi. Multe dintre lucrurile pe care obişnuiam să le facem înainte utilizând vechile metode nu le mai putem face astăzi utilizând noul sistem ERP “. Singura excepţie parţială a fost departamentul financiar, unde directorul a raportat mai multe aprecieri generale neutre:”angajaţii mei nu au mari probleme cu utilizarea noului sistem ERP. Problema principală este cu datele eronate sau inexacte introduse în sistem de celelalte departamente. “
  • Nivelul de utilizare: interviurile şi observaţiile au indicat că doar un număr redus al angajaţilor foloseau defapt sistemul, în general reintroducând date din vechiul sistem care încă funcţiona în paralel în scopul raportării către biroul de conducere al Alpha Holdings (compania mamă). Nivelul general de utilizare era prin urmare, scăzut.

Pe lângă aceste aspecte specifice, în cadrul interviurilor s-a degajat o părere generală de totală insatisfacţie cu sistemul ERP implementat.

Impactul individual şi organizaţional al implementării ERP

Managerii firmei Beta au fost solicitaţi să evalueze noul sistem ERP, pe o scală de la 1 la 10, în ceea ce priveşte impactul pozitiv avut asupra muncii lor individuale. Directorul departamentului financiar a fost excepţia: a acordat sistemului (incluzând şi introducerea vechilor rapoarte în meniul noului sistem ERP) un scor de 5 puncte, spunând: “chiar deşi implementarea ERP nu a avut un impact semnificativ la nivelul altor departamente, cred că în cazul departamentului meu are un impact pozitiv. Acum, putem furniza managementului informaţiile financiare pe care şi le doresc. Chiar cred că asta are un impact pozitiv asupra deciziilor senior managerilor, cel puţin acum pot şti cât profit sau ce pierderi am avut în fiecare lună “.

Alţi manageri nu au fost de acord cu acesta concluzie, atitudinea lor putând fi exemplificată cu de către directorul departamentului de vânzări, care a acordat sistemului ERP un punct din 10, spunând: “Nu cred că sistemul ERP a avut un impact pozitic asupra activităţii zilnice sau asupra deciziilor în majoritatea departamentelor. Munca este condusă la fel ca înaintea implementării ERP, cu excepţia faptului că acum trebuie să introducem toate datele în sistem până la sfârşitul zilei cu scopul de a rezolva informaţiile financiare, ceea ce aduce mai multă presiune şi necesită mai mult efort”

În ceea ce priveşte impactul asupra organizaţiei, compania nu a întreprins nici o evaluare asupra impactului implementării ERP în termeni financiari sau de atingere a obiectivelor, elemente asociate în general măsurării impactului implementării unui sistem ERP asupra organizaţiei/companiei unde a fost implementat. În orice caz, atunci când au fost chestionaţi, managerii au declarat că sentimentul lor este că sistemul ERP implementat nici nu a generat o creştere a vânzărilor, nici nu a adus o reducere a costurilor, deci pare destul de improbabil să înregistreze un ROI pozitiv (Return of Investment) la o investiţie, în termeni direcţi, de aproximativ 150.000 $. Problemele dintre departamente au continuat să existe, laolaltă cu problemele generate de procesele fragmentate şi ineficiente din cadrul companiei. Informaţiile financiare au fost generate de sistemul ERP, dar, dacă aceasta a fost o imitaţie a pretinselor beneficii obţinute de companiile americane prin intermediul implementării unu platforme ERP, atunci vorbim despre o imitaţie extrem de palidă.

Evaluarea generală

Conform lui Heeks proiectele de implementare ERP pot fi împărţite în 3 categorii, în funcţie de rezultatele obţinute:

  • Eşec total: “o iniţiativă niciodată implementată în cadrul căreia un nou sistem este implementat dar imediat abandonat”.
  • Eşec parţial: “obiectivele majore nu sunt atinse sau se înregistrează masiv rezultate nedorite”
  • Succes: “cele mai multe dintre grupurile interesate îşi ating obiectivele majore propuse şi nu înregistrează rezultate negative semnificative”

Sistemul ERP implementat în cadrul Beta a fost implementat şi nu a fost ulterior abandonat. În orice caz, cu certitudine, nu putem vorbi de un succes. Bazandune pe dovezile strânse în cursul procesului de evaluare, putem aprecia că avem de-a face cu un eşec parţial, tinzând către capătul de “eşec total” al spectrului. Confruntaţi cu toate aceste probleme, conducerea companiei Beta ia în considerare opţiunea de a se întoarce la vechile metode de management, existente în firmă inaninte de implementarea sistemului ERP. Opţiunea renunţării la platforma ERP implementată a fost luată în considerare,dar, conform declaraţiilor unuia dintre membrii echipei IT, nu a putut fi acceptată, datorită faptului că investiţia unei sume atât de mari de bani într-un proiect de implementare ERP era de notorietate publică.

În schimb, după cum studiul a arătat mai sus, a devenit doar o implementare de faţadă, fără un conţinut real. Administrarea datelor esenţiale a fost preluată de vechiul sistem de informaţii, cu informaţiile financiare reintroduse în soluţia ERP la sfârşitul fiecărei zile lucrătoare cu ajutorul membrilor echipei IT. Asta a permis companiei să creeze impresia în exterior aparenţa unei implementări ERP cu scopul de a furniza datele financiare cerute de Alpha Holdings (compania mamă). Deasemeanea, în scopuri legate de imagine, dacă este chestionată, compania poate răspunde că isi gestioneaza activitatea folosind un sistem integrat ERP.

În articolele următoare studiul va analiza cauzele care au dus la eşecul implementării ERP.

Leave a Reply

GDPR

  • Acord de confidentialitate
  • Setari cookie

Acord de confidentialitate

Accesând acest website , vă exprimați acordul asupra politicii noastre de confidențialitate. Înainte de a accepta termenii , va rugăm sa consultați acestă pagină.   

Setari cookie

Accept cookie-uri